Co właściwie znaczy skalowanie w klubie piłkarskim?

Moment, który wygląda jak sukces

Jest moment, który powtarza się w każdym rosnącym klubie i który łatwo przeoczyć, bo wygląda jak sukces.

Organizacja się rozrosła. Działów jest więcej niż trzy lata temu. Więcej analityków, więcej trenerów, więcej danych, więcej spotkań, żeby te dane i tych trenerów jakoś skoordynować. Akademia ma więcej zespołów. Pion komercyjny ma więcej rynków. Na papierze zdolności wzrosły wszędzie.

A mimo to ludzie, którzy są najważniejsi, nie mają mniej pracy. Mają jej więcej. Dyrektor sportowy nadal ma tyle samo godzin w tygodniu. Head of Coaching nadal jest w stanie usiąść z ograniczoną liczbą trenerów. Liczba ludzi zdolnych odpowiedzieć na naprawdę trudne pytanie nie rośnie w tempie, w jakim rośnie liczba pytań. Klub urósł. Zdolność organizacji do działania nie wzrosła w tym samym tempie, a miejscami spadła, bo więcej ludzi oznacza więcej koordynacji, a koordynację płaci się dokładnie tym zasobem, którego już wcześniej brakowało.

To nie jest błąd zarządczy. To strukturalna właściwość tego, jak zbudowany jest klub piłkarski. Ale wskazuje na rozróżnienie, które branża rzadko wypowiada wprost, a które staje się dziś najważniejszym pytaniem strategicznym, jakie klub może sobie zadać.

Growth i scale to nie jest to samo.

Najdroższy test tej różnicy już trwa

Multi-club ownership to najczystszy przykład, jaki futbol wytworzył, założenia, że „większy” i „lepszy” to ten sam ruch. Sam pomysł nie pochodzi z futbolu. Firmy od dawna budują struktury, które pozwalają im współdzielić zasoby między jednostkami i wykonywać u siebie to, co wcześniej trzeba było kupować na zewnątrz. W futbolu może to oznaczać wspólny skauting i analitykę, rozwój zawodników w kilku klubach, a w części sieci także przesuwanie talentu wewnętrznie zamiast każdorazowego pozyskiwania go z zewnętrznego rynku. Do tego dochodzi logika portfela: obecność na kilku rynkach zamiast jednego pozwala rozłożyć część ryzyka.

Taka struktura tworzy możliwość synergii, ale sama własność jej nie gwarantuje. Posiadanie kolejnego klubu nie sprawia jeszcze, że metoda i wiedza jednego miejsca stają się dostępne w pozostałych. Liczba klubów powiązanych z grupami MCO wzrosła z około dziesięciu na początku lat dwutysięcznych do ponad siedemdziesięciu w 2022 roku, więc na założeniu, że z sieci można uzyskać więcej niż z sumy pojedynczych klubów, postawiono bardzo duży kapitał.

Obietnica jest atrakcyjna. Dane nie pokazują jednak, żeby sama przynależność do MCO wystarczała. Quansah, Lang i Frick zestawili 116 klubów powiązanych z MCO z 232 porównywalnymi klubami niezależnymi, łącznie 2060 obserwacji klub–sezon w 46 ligach. W trzech sezonach po przejęciu przynależność do MCO nie wiązała się z systematyczną poprawą wyników ligowych, niezależnie od tego, jak sieć była zbudowana i zarządzana.

Warto jednak zapytać, co w takich strukturach w ogóle się przenosi. Red Bull zbudował swoją sieć wokół jednego modelu gry, scentralizowanej rekrutacji opartej na danych i skoordynowanych ścieżek rozwoju młodzieży. Kluby w grupie utrzymują wysoki poziom spójności filozofii gry i zasad taktycznych. Jest to coś innego niż samo posiadanie kolejnych klubów. Kolejny klub w portfelu to growth. Wspólna metoda jest tym elementem konstrukcji, który może zwielokrotniać zdolności, a nie tylko powiększać majątek.

I to jest dokładnie to pytanie, które warto zadać poziom niżej, wewnątrz pojedynczego klubu.

Trzy słowa, których branża używa wymiennie

Klub może jednocześnie rosnąć i się skalować; to nie są kolejne etapy. Ale rozróżnienie ma znaczenie, bo nie każda poprawa jest skalowaniem, a każde z trzech wymaga zupełnie innej inwestycji. Mylenie ich to droga do organizacji, która jest większa i ma tę samą realną przepustowość.

Dlaczego rdzeń futbolu ma sufit

Strona komercyjna klubu może rosnąć niemal bez ograniczeń. Strona sportowa nie może i tu rozróżnienie przestaje być akademickie.

Pierwsza drużyna pozostaje jedną drużyną. Liczba zawodników, meczów i godzin treningowych jest ograniczona kalendarzem i fizjologią. Czas dyrektora sportowego, Head of Coaching, głównego analityka czy najbardziej doświadczonego skauta jest ograniczony tą samą dobą, którą mają wszyscy inni. Można dołożyć ludzi wokół tych ról, ale nie można dołożyć im godzin, a osąd, który czyni ich wartościowymi, nie przenosi się sam przez to, że zatrudni się kogoś obok.

W pewnym momencie interesujące pytanie przestaje więc brzmieć:

Jak klub może stać się większy?

a zaczyna brzmieć:

Jak klub może zwielokrotnić swoje zdolności?

Klub nie musi skalować rozmiaru, może skalować zdolności

To przeformułowanie daje definicję roboczą:

Czy klub piłkarski może zwiększyć zasięg swojej wiedzy, ekspertyzy i zdolności decyzyjnej bez proporcjonalnego zwiększania liczby ludzi potrzebnych do ich dostarczenia?

Cztery przykładowe obszary, w których to pytanie staje się realne:

• WiedzaCzy wiedza najlepszych ludzi może być dostępna i użyteczna w całej organizacji, zamiast pozostawać w ich głowach i w relacjach, które osobiście utrzymują?
• Ekspertyza i rozwój ludziCzy wpływ eksperta może wykraczać poza liczbę godzin, które jest w stanie osobiście poświęcić? Czy jeden świetny trener edukator może wpływać na rozwój stu trenerów bez dziesięciokrotnie większej liczby godzin?
• ProcesyCzy klub może obsłużyć większą złożoność bez proporcjonalnego dokładania administracji, spotkań, warstw raportowania i kolejnych etatów?
• DecyzyjnośćCzy organizacja może przetwarzać więcej informacji i podejmować więcej dobrych decyzji bez proporcjonalnego zwiększania liczby analityków i szczebli zarządczych?

Wiedza to obszar, w którym futbol ma najlepiej udokumentowaną lukę, więc warto przy niej zostać.

Wiedza, która zostaje w głowach

Wiedza krąży w organizacji dwiema drogami, a rozróżnienie między nimi niemal idealnie nakłada się na pojęcie skali.

Personalizacja traktuje wiedzę jako osadzoną w ludziach i przepływającą przez relacje: rozmowy, mentoring, współpracę, pracę obok kogoś. Kodyfikacja wyciąga wiedzę z ludzi do czegoś, co organizacja może przechowywać, wyszukiwać i wykorzystywać ponownie: systemów, ustrukturyzowanych danych, opisanych procesów.

Doloriert i Whitworth zbadali „back office” dwóch klubów Premier League i znaleźli zarządzanie wiedzą w obu, ale w dużej mierze nieformalne, doraźne i niejawne. Jeden klub działał w zasadzie na personalizacji: wspólny open space kadry zarządzającej, wzajemne zastępowanie się w obowiązkach, uczenie się w trakcie pracy i marketing manager, który opisał klub słowami, że wie on wszystko to, co on sam. Drugi łączył personalizację z kodyfikacją i miał bardziej sformalizowane procesy. W żadnym z nich nikt nie odpowiadał za wiedzę jako taką. Oba wyceniały zarządzanie wiedzą wyżej pod kątem wpływu na wynik sportowy niż na biznes i oba traktowały je jako drugorzędne wobec gry.

Dekadę później obraz jest bardziej sformalizowany, ale luka się nie zamknęła. Gregson i współpracownicy przebadali 25 klubów i 10 federacji pod kątem procesów operacyjnych w pionach medycznym i performance. Większość deklarowała spójność strategiczną między pierwszym zespołem a akademią, ustandaryzowane i sformalizowane struktury oraz skuteczne wykorzystanie wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej. Niemal wszystkie korzystały z systemu zarządzania danymi. Ale dane medyczne i performance trafiały do tego samego systemu w 68% klubów. Badania i rozwój prowadził zwykle head of performance albo lekarz zespołu, bez przygotowania badawczego i na dokładkę do i tak pełnej roli. Mniej więcej jedna trzecia organizacji korzystała z gotowego rozwiązania zewnętrznego dostawcy, co autorzy odczytują jako sygnał, że kompetencje IT i analityczne wewnątrz organizacji piłkarskich są wciąż we wczesnej fazie.

Ich ujęcie jest bliskie temu, o czym tu mowa: transfer wiedzy jest kluczowym elementem zarządzania wiedzą i to on łączy się z lepszą decyzyjnością. Formalne systemy zarządzania danymi zawodnika opisują jako pierwszy krok do zamiany danych w wiedzę usprawniającą decyzje.

Idziemy o krok dalej niż autorzy. Ich sekwencja to:

Sekwencja, która ma znaczenie strategiczne, to:

Bo jeżeli człowiek za każdym razem musi osobiście zebrać dane, znaleźć je, połączyć, zinterpretować, przekazać drugiemu człowiekowi i dopiero wtedy zdecydować, to zdolność organizacji nadal jest ograniczona przepustowością ludzi. System może być znakomity. Sufit pozostaje ten sam.

Mówiąc wprost: skalowanie klubu piłkarskiego może ostatecznie oznaczać skalowanie dostępu do jego najlepszej wiedzy.

Test, który rozdziela trzy pojęcia

Tu rozróżnienie przestaje być teoretyczne i staje się użyteczne. Ten sam test działa w innych miejscach:

Więcej trenerów, więcej drużyn w akademii, więcej etatów to wszystko growth. Ta sama wiedza docierająca do dziesięciokrotnie większej liczby ludzi to scale. Jedna decyzja albo jeden system wpływający na dziesięciokrotnie większą organizację to scale. Najlepszy ekspert zwiększający swój wpływ bez dziesięciokrotnie większej liczby godzin to scale.

Tylko trzecia kolumna zmienia proporcję. I tylko trzeciej kolumny nie dotyczy fakt, że pierwsza drużyna nadal jest jedną drużyną.

Skrajny przypadek to nie klub

Federacja mierzy się z tym samym ograniczeniem, tylko w skrajnej postaci. Klub odpowiada za jedną organizację: złożoną, decyzyjnie obciążoną, ale jedną. Związek odpowiada za całą piramidę w kraju: za kompetencje kilku tysięcy trenerów, za spójność metodyki od grassroots po kadrę i za decyzje, które muszą znaczyć to samo w każdym regionie.

Kadra ekspertów jest przy tym jedna. Stosunek liczby ludzi, którzy wiedzą, do liczby ludzi, do których ta wiedza ma dotrzeć, jest w federacji gorszy o rząd wielkości niż w klubie. To nie jest inna klasa problemu. To ten sam problem przy nieporównanie gorszej proporcji.

W tym samym badaniu liczby federacyjne są słabsze niemal wszędzie. Dane medyczne i performance trafiały do jednego systemu w 40% federacji wobec 68% klubów. Mniej niż połowa respondentów z federacji zgodziła się, że ich pion medyczny skutecznie wykorzystuje wiedzę własnych ludzi do rozwoju pozostałej kadry. Federacje częściej opierały badania i rozwój na zewnętrznych konsultantach, a rzadziej na współpracy akademickiej i partnerstwach branżowych niż kluby.

Przykład z trenerem edukatorem przestaje tu być hipotetyczny. W klubie stu trenerów po prostu nie ma. W związku są tysiące, a pytanie, czy jeden dobry edukator może realnie wpłynąć na ich pracę bez tysiąckrotnie większej liczby godzin, nie jest ćwiczeniem myślowym, tylko opisem codziennej sytuacji.

Różnica sprowadza się do konsekwencji.

Klub, który nie skaluje swojej wiedzy, działa nieefektywnie. Federacja, która nie skaluje swojej wiedzy, po prostu nie dociera.

Zależność, która była tam od zawsze

Przez większość historii futbolu zdolności były ściśle sprzężone z godzinami ludzi.

Więcej analizy wymagało więcej analityków. Więcej feedbacku wymagało więcej czasu ekspertów. Więcej kontroli wymagało więcej menedżerów. Więcej informacji wymagało więcej ludzi do ich przetworzenia. Sprzężenie było na tyle konsekwentne, że przestało być widoczne jako ograniczenie i stało się po prostu sposobem, w jaki buduje się kluby. Dlatego domyślną odpowiedzią na „potrzebujemy większych zdolności” zawsze było „potrzebujemy więcej ludzi”, a domyślną odpowiedzią na „potrzebujemy skali” było „potrzebujemy więcej klubów”.

Technologia, automatyzacja, a obecnie szczególnie AI, zaczynają to sprzężenie osłabiać. Nie wszędzie, nie równomiernie i nie bez poważnej pracy organizacyjnej. Ale kierunek jest na tyle wyraźny, żeby sformułować pytanie, którego branża jeszcze porządnie nie zadała:

Czy technologia może przerwać zależność między zdolnościami klubu a godzinami jego ludzi?

Nie chodzi o zastępowanie ludzi. Chodzi o zwielokrotnienie ich zasięgu. Osąd trenera edukatora, sposób, w jaki dyrektor sportowy ramuje decyzję, sposób, w jaki analityk czyta problem: to nadal jest rzecz rzadka i wartościowa. Pytanie brzmi, czy musi pozostać zamknięta w godzinach osoby, która ją posiada.

Gdzie nas to zostawia

Przez ostatnie dwie dekady futbol uczył się rosnąć. Zbudował większe akademie, większe piony komercyjne, większe działy danych, a w przypadku MCO także większe struktury własnościowe rozpięte na kontynentach. Duża część tego wzrostu była przemyślana, a część przyniosła realny rozwój.

Czego nie przyniosła w sposób przewidywalny, to skala w ścisłym sensie: więcej zdolności na jednostkę zasobu.

Kolejny etap technologicznej transformacji futbolu może nie dotyczyć pomagania klubom rosnąć. Może dotyczyć pomagania im skalować to, czego historycznie nie dawało się skalować: wiedzę, ekspertyzę, procesy i część samego procesu decyzyjnego.

To inny problem niż ten, który branża rozwiązywała do tej pory. Zasługuje na to, żeby go tak nazwać.